Какие ассоциации вызывает у вас словосочетание «управление проектами»? Большие надежды, спокойствие и уверенность в завтрашнем дне? Или дополнительная и непонятная нагрузка, затраты для получения неизмеримого результата? Поверхностное понимание и почти дилетантское, основанное лишь на теории, отношение большинства специалистов, стремящихся во всем следовать рекомендациям профессиональных стандартов, зачастую дискредитируют эту сферу деятельности. Не говоря уже о том, что понятие проект часто путается с понятием бизнес-плана или проектной документации. Однако негативных эмоций можно избежать и получить положительный результат, если немного подумать и понаблюдать в каких ситуациях и почему проектное управление оказывается полезным и эффективным.
Свое знакомство с этой тематикой я начал задолго до того, как поступил в университет. В моей семье профессионально занимались управлением проектами с момента, когда я был еще учеником средней школы. На сегодняшний день я уже больше семи лет являюсь консультантом и руководителем проектов по развитию систем управления в средних и крупных коммерческих организациях. И каждый раз стремлюсь быть максимально полезным. Здесь я хотел бы затронуть ключевую тему, без понимания которой стремление к совершенству, да и любой другой разговор в этой области, является бессмысленным. Итак, в каком случае оправдано применение проектного управления.
Добраться до сути
Прежде чем начать рассуждение, договоримся о нескольких терминах. Один из них это активность – элемент деятельности организации (любая задача, работа, комплекс работ). Второй – инструмент управления – документ, методика, программное обеспечение, предназначенные для управления деятельностью.
Очевидно, что проектное управление – это применение специальных инструментов для управления активностями, именуемыми проектами. Вопрос в том, что это за инструменты, и к каким именно активностям их нужно применять. Для начала нужно понимать суть термина проект, а не его формальное определение. Возможно, вы знакомы с классическими определениями проекта, приведенными в ключевых международных стандартах:
Все они указывают на два ключевых признака, по которым предлагается понять, что активность перед нами это именно проект. Во-первых, указано ограничение во времени (выделены четкие даты начала и окончания). И, во-вторых, присутствует конкретный результат (достигается цель или создается продукт).
Определить ценность
Опираясь исключительно на определения, достаточно сложно понять, почему такой активностью нужно управлять как-то иначе, чем любой другой операционной деятельностью в компании. Большинство активностей ограничены во времени – бухгалтерия ежемесячно рассчитывает и начисляет заработную плату, и сделать это нужно в строго определенные даты, чтобы соблюсти требования законодательства и трудовых договоров с сотрудниками. Осязаемый продукт у такой активности тоже есть – листы расчета, которые направляются в банк. Хочется зацепиться за слово «уникальность»? Но в каждом месяце на размер начислений могут влиять разные факторы – кто-то взял больничный, у кого-то отгул, а у кого-то премия. Так почему же мы не называем расчет заработной платы – проектом? Ответ на этот вопрос, на самом деле, очевиден – это не несет никакой дополнительной ценности.
А теперь представьте ситуацию слияния двух компаний. Для обеспечения эффективности работы необходимо скорректировать организационную структуру, провести оценку компетенций персонала, оптимизировать штат и привести всех вливающихся сотрудников к принятой в новой организации системе оплаты труда. Такой фронт работ вызывает определенное внутреннее волнение, вводит в стрессовое состояние, не правда ли? Уверен, что у вас бывали ситуации, в которых масштаб, сложность или непонятность задачи, хотя бы на мгновение, вгоняли в ступор, и приходилось хорошенько подумать о том, как бы к ним подступиться. В такие моменты мы понимаем, что для уверенного контроля ситуации бывает недостаточно имеющихся механизмов управления. И тогда начинают появляться дополнительные планы, отчеты – инструменты, которые мы вводим для того, чтобы повысить управляемость.
Активности, которые вызывают такой стресс, принято называть – проектами, а применение к ним специальных инструментов – управлением проектами. Человечество накопило колоссальный объем знаний о том, какие именно инструменты применить в таких ситуациях, и все они описаны в стандартах по управлению проектами.
Однако для того, чтобы эти инструменты работали, активность должна соответствовать указанному в определениях набору признаков. Получается, что технически ничто не мешает применить инструменты проектного управления к расчету заработной платы, поскольку есть и ограниченность во времени, и четкий конечный результат. Но это не будет иметь смысла, поскольку управление уже налажено в рамках контура операционной деятельности.
Это означает, что признаки проекта, приведенные в определениях, являются только «необходимыми критериями», выражаясь математическим языком. Проще говоря, активность можно назвать проектом, если эти признаки есть в наличии. Но наличие этих признаков не говорит о том, что нужно это делать.
Осознать необходимость
Разумеется, при такой трактовке необходимо ответить и на вопрос о том, когда применение проектного управления имеет смысл. Для этого выявлены так называемые проектные факторы – характеристики активности, которые усложняют управление ею в рамках операционной деятельности и вызывают осознанную необходимость применения инструментов проектного управления. Перечень ключевых проектных факторов включает:
Опять же, выражаясь математическим языком, проектные факторы являются «достаточными условиями», то есть если хотя бы один из приведенных факторов характерен для активности, возникает смысл для применения инструментов проектного управления.
Найти подход
С каждым из факторов связан определенный набор и требуемая глубина применения инструментов проектного управления. Принимая решение об управлении активностью как проектом, необходимо определить, какие из факторов наиболее характерны для нее, и сделать вывод о том, какие инструменты управления будут уместны, а какие только создадут лишнюю нагрузку.
Например, для проекта организационной трансформации, выполняемого силами HR службы в координации с другими подразделениями без привлечения внешних подрядчиков, будут актуальны такие инструменты, как паспорт проекта, план по вехам, план коммуникаций. С другой стороны, для проекта расширения производства потребуются также инструменты контроля бюджета проекта, детальный календарный план и план обеспечения качества.
Полный перечень инструментов, применимых для управления проектами, можно получить, познакомившись с ключевыми стандартами, такими как ISO 21500 (Международная организация по стандартизации); ICB 4 (Международная ассоциация управления проектами); PMBoK 5 (Американский институт управления проектами); PRINCE2 (Секретариат кабинета министров Великобритании).
Знакомство с основными понятиями и содержанием проектного управления рекомендую начинать именно со стандарта ISO 21500, поскольку в его разработке принимали участие ведущие мировые эксперты, включающие представителей всех ключевых центров компетенций по управлению проектами, а также потому, что все основные идеи раскрыты компактно – всего на сорока страницах. В 2015 году этот стандарт был переведен на русский язык и принят как ГОСТ ИСО 21500.
Подводя итог, хочу обратить внимание на то, что называя активность проектом, мы фактически принимаем решение потратить дополнительные деньги/усилия на управление. В таком случае нам необходимо четко понимать, по какой причине мы хотим это сделать и какие инструменты управления нам действительно необходимы. Осуществляя внедрение проектного управления в организации необходимо создать правила, которые позволяют гибко выбирать инструменты управления для различных проектов, а не стремиться применить одновременно всё, что написано в стандартах. Залог успеха применения проектного управления – в осмысленности. Успешных проектов!
для комментариев используется HyperComments