Главное – результат

Какой бы величины ни была ваша компания, как бы она не развивалась, рано или поздно вы задумаетесь о том, как сделать так, чтобы повысить эффективность управления и при этом иметь больше свободного времени. Освободившееся время можно посвятить семье, любимому хобби, путешествиям, проработке новых идей, наконец. Каждому руководителю хочется, чтобы долгожданный отпуск не превращался в бесконечные переговоры с клиентами, выяснение отношений с поставщиками или разрешение конфликтов в коллективе. И если вы всерьез задались вопросом эффективного управления с минимальными затратами, тогда читайте дальше.

В группу компаний «БАСК» входит более десяти предприятий из разных сфер бизнеса: от продовольственного ритейла до производства фармацевтических препаратов. И десять лет назад мы пришли к пониманию: чтобы все эти компании были эффективными, необходимо найти общий подход к управлению ими. Мы рассмотрели различные подходы к управлению и остановились на целевом управлении. Поскольку внедрение целевого управления невозможно без автоматизации, приступили к поиску подходящих программных продуктов и некоторые из них даже использовали. По мере погружения в технологию управления по целям мы поняли, что автоматизированные системы позволяющие использовать все возможности технологии отсутствуют на российском рынке. И тогда занялись разработкой своей собственной системы. Так, в непрерывных поисках и стремлении к идеалу, появилась АС «УО» – автоматизированная система «Управление организацией».

Что такое технология управления по целям? В отличие от процессного подхода, где важна процедура выполнения того или иного действия, в целевом управлении важен результат. Собственно, именно результат оплачивается компанией. Это позволяет сделать внятной и прозрачной, в том числе, систему оплаты труда. На основании достижения результата в четко определенные временные рамки в системе прописана шкала премирования и депремирования. Только стабильная результативность сотрудников может стать основанием для повышения оклада или продвижения по служебной лестнице. Ничего личного – только результат!

Благодаря системе я без проблем управляю шестью различными бизнесами в группе компаний. И при этом остается время на генерацию новых идей. Как это возможно? Просто каждый сотрудник – от руководителей до уборщиц – четко знает, что ему делать для достижения результата. Внедрить систему можно в любую компанию. Что для этого нужно, кроме желания, я постараюсь кратко рассказать.

Поэтапность и взаимодействие
Сразу оговорюсь, что переход от сложившегося в компании подхода к управлению по целям может стать весьма болезненным. Люди, привыкшие имитировать бурную деятельность в присутствии начальника, как правило, активно сопротивляются. Начинать внедрение системы в организацию надо сверху вниз – от руководства к линейным сотрудникам.

Поставленные цели и задачи должны быть понятны с самого начала. На практике приходится сталкиваться с тем, что не только сотрудники, но и руководители затрудняются с постановкой конкретных и измеримых целей, описывая лишь процесс. Например, подписание договора с клиентом. Здесь отсутствуют важные параметры: сроки, сумма сделки, условия исполнения. Результат достигнутой цели должен быть измеряем. Тем, что не можем измерить, мы не управляем. Конечно, иногда и сам процесс что-то рождает, но, как правило, результат достигается не благодаря, а вопреки.

Следующий этап – постановка стандартов работы. Кроме должностных инструкций для каждого сотрудника прописываются стандарты работы, по которым оценивается деловое поведение сотрудника, при этом учитываются как его функции, так и личностные качества. Например, если у человека нет проблем с опозданиями, то и в стандарты это не включается. Важно понимать, что без стандартов работы становится значительно труднее регулировать образ действий сотрудников: соблюдение ими корпоративной культуры, норм деловой этики и клиенториентированности, позитивную коммуникацию с коллегами и много других управленческих нюансов. При этом сотрудники должны быть согласны с прописанными стандартами. От этого зависит готовность их соблюдать.

Осуществляя постановку целей и задач, важно учитывать всю совокупность подразделений, от взаимодействия между которыми будет зависеть их достижение. Например, отдел продаж – юридическая служба – бухгалтерия – отдел логистики. Эта цепочка не должна прерываться.

Расстановка приоритетов
Научившись ставить цели и задачи, можно переходить к их классификации. Есть уникальные цели, определенные конкретным событием. Например, вывод на рынок нового продукта. Под каждое такое событие в системе прописываются свои цепочки взаимосвязей, определяются задачи и сроки достижения результата. Есть события, которые рождают цикличные задачи. Например, компания взяла кредит, и задача бухгалтера – ежемесячно осуществлять по нему платежи. После внесения такой задачи система каждый раз за несколько дней до нужного срока будет присылать напоминание. С развитием компании поле цикличных задач постоянно расширяется, без должной автоматизации задачи могут теряться или достигаться несвоевременно.

Прописанные в системе и согласованные с руководителем цели и задачи сотрудники изменить уже не могут. Список задач с присвоенным каждой из них приоритетом поступает для достижения ответственному за них сотруднику. В зависимости от приоритета достигнутой задачи, системой автоматически рассчитывается результативность сотрудника.

Достижение результата зависит от множества факторов, часть из которых не находится в зоне нашего влияния, но кто сказал, что мы не должны стремиться расширить эту зону? В системе важно постоянно поддерживать жизнь, не дать ей превратиться в догму. И в этом важную роль играет руководитель компании.

Личная вовлеченность
Итак, возвращаюсь к началу. Без личной вовлеченности руководителя внедрение системы теоретически возможно, но ее жизнеспособность будет стремиться к нулю. Поэтому если вы морально готовы к тому, что управление компанией не будет заключаться в бесконечных совещаниях и бессмысленных планерках, а ваши сотрудники будут четко понимать и главное – принимать стоящие перед ними цели и задачи, демонстрируя вам не процесс, а результат, то система создана для вас.

Не буду скрывать, что внедрение системы – процесс длительный и может занимать от нескольких месяцев до года. Но затраченные средства и усилия стоят того, чтобы каждый сотрудник, приходя на работу, знал, что делать, цели и задачи не терялись в ежедневной рутине, не зависящие от вас события не разрушали планы, система мотивации и вознаграждения стала прозрачной, а личная ответственность каждого члена команды возросла в разы. Как следствие, вы получите рост эффективности компании.

Один из наших клиентов – руководитель и совладелец столичной ювелирной фабрики – через полгода после внедрения у него на предприятии АС «УО» рассказал такую историю: он отправился с партнерами и клиентами в путешествие на теплоходе. В течение дня то у одного, то у другого звонили телефоны: решались какие-то вопросы, состыковывались встречи, назначались переговоры. А наш герой спокойно наслаждался отдыхом. У него спросили, отчего ему никто не звонит. «Просто все знают, что делать», – ответил он.