В прошлом году на Международном инвестиционном форуме в Сочи наш губернатор Евгений Савченко говорил о необходимости внедрения проектного управления в органах власти. Так уж исторически сложилось, что наша область, как МТС, на шаг впереди. И пока в правительстве страны только определяются с порядком работы проектного офиса, планируют создавать проектные комитеты по приоритетным направлениям, которые еще предстоит определить, Белгородчина с 2010 года внедрила систему проектного управления на всех уровнях исполнительной власти. По словам губернатора, благодаря ее внедрению, «успешно реализовано более двух тысяч проектов, еще 800 находятся на стадии реализации, а на этапе планирования – порядка 300». Спустя год реализованных проектов должно быть больше. Ведь не сложно посчитать, что в среднем ежегодно реализуется не менее четырехсот.
Успех в реализации проектов, по мнению губернатора, кроется в том, что повысилась «эффективность управления, ответственность и в то же время заинтересованность чиновников, престижность работы в органах исполнительной власти». А кроме всего прочего управленцы всех уровней стали «более эффективно использовать ресурсы, удалось повысить прозрачность этого процесса».
В структуре департамента внутренней и кадровой политики области создано управление проектно-аналитической и контрольно-организационной работы, которое возглавляет Ирина Кириллова. Опытом Ирина делится охотно, а вот назвать хотя бы пять из двух тысяч успешно реализованных проектов ей пока не удается. Причем вопрос о реализованных проектах задается не из праздного любопытства, а лишь с целью разобраться в сути применения проектного управления в органах власти. На пресс-конференции в БелГУ Кириллова назвала три проекта – аэропорт в Белгороде, завод Hochland в Прохоровке и социальный проект «ГТОшка». Первые два породили еще больше вопросов, о последнем читайте в колонке автора проекта.
В ногу с трендами
«Если тебе есть, что сказать,
поднимись, чтобы тебя увидели».
Индейская мудрость
Упор на проектное управление на региональном уровне нашел свое отражение и в работе Высшей школы управления НИУ «БелГУ». В октябре состоялся уже второй бизнес-форум «Практики проектного управления-2016», который собрал более ста участников. Форум проходил на двух площадках – молодежной и профессиональной. На первой была проведена презентация на тему «Young Crew Russia – молодежь в проектном управлении», где спикеры рассказали о Российской молодежной ассоциации управления проектами СОВНЕТ (Young Crew Russia), о том, какие возможности открываются для участников, как подать заявку и как стать руководителем и членом команды проектов. Своей миссией ассоциация называет «формирование профессиональной молодежной среды и специализированной площадки для обмена мнениями, знаниями и опытом по лучшим практикам управления проектами на основе требований IPMA/SOVNET».
Споткнулись на последнем предложении? Признаюсь, когда я пытаюсь разобраться в проектном управлении, то приходится продираться к его сути сквозь дебри незнакомых терминов, понятий и аббревиатур. Итак, IPMA – это Международная Ассоциация Управления Проектами, созданная в 1965 году в Швейцарии и призванная объединить специалистов в области управления проектами, а также внедрившая собственную четырехступенчатую систему сертификации. В России IPMA представлена ассоциацией SOVNET (она же СОВНЕТ), которая основана в 1990 году и представляет собой «добровольный некоммерческий союз профессионалов, осуществляющих научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области управления проектами».
Кстати, НИУ «БелГУ» с 2013 года состоит в СОВНЕТ, а этим летом был аккредитован как региональный центр системы добровольной сертификации «ПМ Стандарт», что позволяет оценивать уровень подготовки специалистов в области проектного менеджмента.
В России не так много центров подобной сертификации – это РАНХиГС при Президенте РФ, Аналитический центр Правительства РФ, а теперь и НИУ «БелГУ». Каждый желающий получить подтверждение своих компетенций в рамках проектного менеджмента может пройти либо обучение, либо 16-часовую подготовку к сертификации, сдать экзамен и получить сертификат. Для руководителей органов власти эта процедура обязательна, осталось привлечь бизнес. А для этого необходимо донести до предпринимателей, что проектное управление позволяет повысить показатели организации, добиваться высоких результатов с наименьшими издержками. Каким образом? Об этом и шла речь на форуме.
Просто о сложном
«Человек должен сам сделать свои стрелы».
Индейская мудрость
В рамках форума в Высшей школе управления НИУ «БелГУ» можно было пройти пробное тестирование по проектному менеджменту, зарегистрировавшись на сайте информационной системы сертификации «ПМ Стандарт». Мой результат оставил желать лучшего, и специалист рекомендовала пройти обучение, а затем повторить попытку. Полагаю, что я не единственный «чайник» в этой области, а потому, прежде чем углубиться в тему вслед за спикерами форума, позволю себе перечислить основные принципы управления проектами. В максимально упрощенном варианте.
1. Принцип горящих глаз. Успех любого проекта определяют люди в команде.
2. Принцип разнообразия. Руководитель проекта должен постоянно наблюдать, общаться, анализировать и выявлять первопричину проблем, корректировать действия, пробовать новые методы и обобщать полученный результат.
3. Принцип мотивации. Для эффективного решения поставленной задачи необходимо, чтобы сотрудник:
а) Понимал цель работы.
б) Умел ее делать.
в) Имел возможность ее сделать.
г) Хотел ее сделать.
4. Принцип «четыре в одном». Руководитель проекта должен быть вдохновителем, штурманом, помощником и наставником. И помним, наставник не тот, кто учит, а тот, у кого учатся.
5. Принцип лидерства. Лидера нельзя назначить. Он должен получить от команды признание своих профессиональных качеств и завоевать полное доверие.
6. Принцип стратегии лидерства. Стиль лидерства должен определяться конкретной ситуацией. Чтобы получить признание профессиональной компетенции, лидер должен сочетать директивное управление и объяснения – «продавать» свои решения, убеждать в их правильности. Завоевать доверие можно, если поощрять коллективное принятие решений, обмен идеями, поддерживать инициативу сотрудников. Делегирование возможно только при взаимном доверии.
7. Принцип цикличности. Чтобы обеспечивать непрерывный рост эффективности, четыре фазы развития команды – формирование, конфликты, становление и отдача – должны циклически повторяться.
В общем, чтобы обеспечить ту самую «эффективность управления, ответственность и в то же время заинтересованность», за что так ратует Евгений Савченко, руководитель проекта должен постоянно искать ответы на вопросы: «Что лишнее мы делаем?»; «Что можно делать проще?» и «Что угрожает проекту?». Словом, работать на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы «стремиться к новым героическим подвигам». Необходимо перестраиваться, отказываться от того, что перестало действовать или стало работать неэффективно. И как я не стараюсь найти качественные изменения в работе органов власти при переходе на проектное управление, мне это не удается. Но вернемся к форуму и к озвученным спикерами трендам.
Практический взгляд
«Когда вы привязываете лошадь к столбу,
разве ждете вы, что она нагуляет силу?»
Индейская мудрость
На семинаре Владимира Полковникова – эксперта ГК «Проектная практика» – участники форума познакомились с методологией PRINCE2. Этот метод представляет собой четко определенную структуру, где каждый процесс имеет свои основные входы и выходы, конкретные цели и мероприятия. Это позволяет автоматически контролировать любые отклонения от плана работ по проекту. А за счет разделения каждого процесса на управляемые этапы, метод дает возможность эффективного управления ресурсами.
Юлия Катина – проектный менеджер компании «Эксцентрикс» – рассказала о работе над проектом создания интернет-магазина «в аренду». Команда разработала готовый шаблон продающего сайта, где клиент может самостоятельно создать магазин под собственный бренд и направление. Конструктор настолько интуитивно прост, что даже непродвинутый пользователь легко сможет разобраться. Но и разработчик готов давать любые консультации. Такое решение позволяет в разы удешевить процесс создания сайта – клиент платит только за его аренду – 500-700 рублей в месяц. Юлия выделила такой нюанс: IT-проект, выполненный определенной командой, сложно тиражировать – слишком много индивидуальных решений.
Руководитель компании «Новые технологии» Алексей Суворов показал, как проектное управление проецируется на реальную жизнь, отметив, что навыки планирования важны не только для организации управленческого процесса. «Если рассматривать нашу сознательную жизнь как проект, то разбить ее можно на следующие этапы, каждый из которых является отдельным проектом. Это знакомство, брак, зачатие, рождение ребенка, его воспитание, планирование его обучения», – удивил нестандартным подходом к жизни Алексей. И добавил, что хорошо бы каждому применять проектное управление в своей жизни, подчеркнув важность оценки рисков, учета чужих ошибок перед запуском проекта.
Елена Болховитина – руководитель консалтинговой компании «Партнер» – рассказала о внедрении метода Scrum. Эта методология представляет короткую схватку, дающую быстрый конкретный результат. Процесс разработки продукта позволяет в жестко фиксированные и небольшие по времени действия, называемые спринтами, предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми возможностями. Как правило, этот метод применяется в разработке программного обеспечения, но сегодня пытаются расширить применение Scrum, видимо, из-за позволяющих получить быстрый результат сконцентрированных действий команды. При этом строго фиксированная небольшая длительность спринта придает процессу разработки предсказуемость и гибкость. Елена обратила внимание на скрам-доску, где каждый стикер отражает требование, которое нужно реализовать. По мере того, как они выполняются, команда перемещает стикеры в колонку «сделано».
Слушая спикеров, я пришла к выводу, что велосипед изобретен уже давно. Можно бесконечно рассматривать различные методики езды на нем, но чтобы достичь намеченной цели, надо просто садиться и ехать. Да, возможно, не удастся просчитать все риски, с точностью до рубля рассчитать бюджет и правильно подобрать мотивации участников проекта, но без падений не бывает и взлетов. И еще очень важно на подобные форумы приглашать больше практиков, иначе участники рискуют стать «вечными стартаперами», которые «знают, что ничего не знают», а потому бесконечно чему-то учатся, в то время как другие берут и делают.
Последние несколько лет все чаще приходится слышать о государственно-частном партнерстве. Не стал исключением и этот бизнес-форум. И свой текст я начала не случайно с того, что практика проектного управления активней внедряется в органах власти, чем в бизнесе. Конечно, мы постоянно видим множество примеров, когда «проекты власти» вырастают в крупный бизнес, так как «малыши» даже кредит на пополнение оборотных средств не могут взять. И появляется соблазн прильнуть к щедрой руке власти, вступив в государственно-частное партнерство.
Да, для развития нужны ресурсы. Но если вспомнить истории успеха известных компаний, то развивались они на частные инвестиции, потому что и автор проекта, и инвестор нацелены на результат. Чиновники же в большинстве своем – это люди процесса, пусть даже благодаря внедрению проектного управления более прозрачного. Бизнесмен и чиновник даже мыслят по-разному. О каком партнерстве может идти речь? И, возможно, поэтому бизнес не верит в эффективность проектного управления, раз из заявленных губернатором 2000 реализованных проектов затруднительно назвать даже пять. Как гласит индейская мудрость, невозможно разбудить человека, который притворяется, что спит. И потому было бы лучше, чтобы каждый следовал своему предназначению – бизнес управлял проектами, а государство обеспечивало безопасность, неприкосновенность частной собственности и контролировало соблюдение законов всеми гражданами страны. Без исключения.
для комментариев используется HyperComments