Февраль 2016
Роман Канищев, консультант по внедрению консалтинговой компании «БАСК»
Миссия выполнима

Процесс консультирования и внедрения АС «УО» у меня ассоциируется с миссионерской деятельностью, а сама система с неким священным писанием. Посудите сами. Ты приходишь в организацию, руководитель которой уже имеет устоявшееся представление о своем бизнесе и его устройстве. И это своего рода бизнес-религия со своими идолами, нормами, правилами, традициями и даже обрядами. И вот в жизни компании появляешься ты, эдакий католический пастор, переминаешься с ноги на ногу на пороге «терра инкогнита» и изо всех сил стремишься поделиться уникальным опытом в области управления организацией. А затем упорно раскрываешь каноны управления по целям, демонстрируешь программный продукт, который восемь лет писали программисты со всего мира. А в ответ слышишь что-то вроде: «А чем это лучше Excel?»

«Фиаско?» – спросите вы. Отнюдь. Это как раз и есть начало продуктивного сотрудничества. Ведь миссия нашей консалтинговой компании, в первую очередь, – нести культуру высокоэффективного управления и развивать отечественный менеджмент. Пусть сегодня руководитель не заинтересовался нашей технологией и не решился ее внедрить у себя, но я уверен, что рано или поздно он все равно задумается о поднятых проблемах, которые раньше ускользали от его управленческого взора. Будет ли он искать решение самостоятельно или обратится за готовыми ответами к нам, это уже другой вопрос.
Редакция журнала «Белгородский Бизнес-Класс» – как раз один из тех случаев, когда, быстро сложив 1+1, они сначала написали о нашей технологии, а затем решились на ее внедрение.

Дело техники
Система универсальна. С ее помощью можно управлять многотысячными рабочими коллективами, но в то же время гибкость системы позволяет не обделять вниманием и малый бизнес. Что же касается особенностей внедрения, то с многолетним уровнем проработанности технологии сам процесс становится делом техники.

Внедрение делится на три самостоятельных этапа: первичное проектирование и исследование организации, затем непосредственно постановка технологии в организации и, наконец, завершающий этап, который подразумевает аудит реализации технологии спустя несколько месяцев после окончания внедрения.

Первая встреча по внедрению напоминает профилактический прием у врача. Вы рассказываете, что у вас «болит», что именно хотели бы «подлечить», какие проблемы предотвратить профилактическим путем, доктор знакомится с вами, внимательно слушая, намечая пути решения и определяя желаемый результат.

На этом этапе идет анализ компании, ее целей, проблем на пути их достижения, вероятных рисков, выявляется отношение сотрудников к будущим изменениям. Всё это фиксируется, составляется план работ, назначаются ответственные исполнители с обеих сторон. Здесь многое зависит от открытости руководителя и готовности сотрудников к неизбежным изменениям. С редакцией журнала мы преодолели этот этап буквально за пару часов непринужденной беседы. На этом диагностический осмотр заканчивается и начинается подготовка к следующему этапу – постановке технологии в данной организации.

Поспешай медленно
Далее начинается уже более серьезный анализ или, как мы его называем, оцифровка компании. Проводится сбор данных по каждому сотруднику, его должностным инструкциям, цикличным и неповторяющимся задачам, стандартам, по которым оценивается работа данного сотрудника, окладным данным и текущей системе премирования. Вот тут главное – не спешить. Иначе на бумаге может выйти совсем не то, что представляет собой организация на самом деле. На помощь приходит досконально прописанный специалистами консалтинговой компании «БАСК» сценарий постановки технологии управления по целям. Но без помощи руководителя и объективных сведений о компании и сотрудниках не обойтись. Доля ответственности здесь примерно равная.

В случае с редакцией журнала большое количество запрашиваемой по компании информации вызвало у Наталии недоумение: «Зачем столько и так подробно»? После детальных вопросов то и дело всплывали незаметные до этого проблемы компании, открывались скрытые, но не менее важные аспекты работы. Постепенно сотрудники убедились, что вопросы помогают им лучше понять свою компанию, а их самих действительно хотят услышать. После этого процесс оцифровки пошел как по маслу и к концу декабря у нас уже был готовый результат.

Итогом этой многодневной работы стал довольно объемный документ – Положение «О целевом управлении и премировании сотрудников», в котором фиксируются регламенты управления компанией через технологию управления по целям, таблицы показателей сотрудников, система премирования, ответственные за поддержание работы АС «УО» и прочие аспекты реализации целевого управления в конкретной организации.

В ожидании результатов
Далее консультанту остается лишь зарегистрировать сотрудников компании в системе и перенести данные, зафиксированные в Положении, в АС «УО». После того, как заполненная система передается заказчику, мне остается только успокоиться и смиренно ждать результатов, периодически отвечая на звонки и наставляя на путь истинный. С этого момента успех внедрения зависит от того, смогут ли сотрудники компании выполнять все пункты Положения или верх возьмет сила привычки и зона комфорта.
Продолжение следует…


для комментариев используется HyperComments