Май 2016
Стелла Фролова, бизнес-тренер, ген. директор компании «Тренинговый Центр Бизнес Коммуникаций»
Лицо компании

Наверняка каждый из вас хотя бы однажды проходил собеседование. Скольких интервьюеров вы могли бы отметить как профессионалов, вспомнить вопросы, которые бы удивили своей глубиной, было ли ощущение, что вас словно ведут в этой беседе, «обнажая» и заставляя вспомнить и проявить даже то, что вы уже и подзабыли? Была ли у вас хотя бы раз «нервная дрожь» от промелькнувшей мысли: «Как я хочу работать в этой компании! Ведь если у них так на «входе», что же происходит внутри?»

Именно в момент собеседования у соискателя формируется не только пресловутый «эффект первого впечатления» о компании, но и самое главное – желание стать ее частью. Это чувство вплетется потом в сложную внутреннюю мотивационную схему сотрудника и ляжет в основании лояльности. Во время собеседования оценивает не только работодатель – это движение двухстороннее. Кадровик – это «лицо компании», носитель ее идеологии. И если театр начинается с вешалки, то знакомство с компанией – с эйчара.

Компетентность и компетенции
Способность задавать умные и качественные вопросы – показатель интеллекта, а в случае с кадровиками еще и профессионализма. Для эйчаров это глубинный инструмент по выявлению развитых компетенций респондентов. В рамках собеседования чаще всего приходится слышать традиционные вопросы, будто все прочли одну и ту же статью: «Назовите свои слабые и сильные стороны» или «Расскажите о себе», а еще «Кем вы видите себя через 5 лет?» Что же посредством этих вопросов можно выявить и оценить? Соискатели, не переживайте! Оценят исключительно ваш голос, присматриваясь к своим внутренним ощущениям по принципу «нравится/не нравится», так как больше ничего выявить невозможно. Но весь парадокс заключается в том, что именно на этом слабо различимом впечатлении, на основании долго и нудно заполняемых вами анкет, которые потом стопками покоятся на столах, принимаются стратегические решения о функциональной полезности и поведенческой эффективности соискателя. А затем определяются ключевые позиции и пишутся истории достижений компании через призму набранных и пополнивших штат сотрудников.

Давайте вспомним, что значит столь затертое слово – «компетенция», часто используемое без понимания глубинного контекста. Компетенция – это то, что проявляется исключительно в поведении (а не в мыслях, желаниях), характеризуя его эффективность и успешность. А вот компетентность может быть отражена в дипломах, грамотах, трудовом стаже, накопленном опыте. К несчастью тех, кто ратует за обильное количество бумаг с печатями, это зачастую никак не отражается во внешней активности и не добавляет таких значимых компетенций.

На работу принимают за компетентность, а увольняют за отсутствие компетенций. Именно компетенции пытаются выявить эйчары на собеседованиях. Какие? Разработанная в рамках компании модель компетенций – это довольно энергозатратный стратегический проект, в котором принимают участие специалисты HR-отдела вкупе с профессиональными экспертами (лучшими сотрудниками) и с руководителями подразделений, выявляя каждую отдельно взятую и нужную компетенцию, пропуская через жернова «мозгового штурма» и подтверждая KPI деятельности.
Как? Путем мастерски проведенного интервью по компетенциям. Парадокс заключается в том, что это не так легко как кажется. Вопросы задаются не случайные, а строго по определенному алгоритму, более того, в определенном времени, всегда только в прошедшем.

Модель компетенций, рождение которой началось в 40-х годах и длилось в виде лонгитюдного исследования долгих 20 лет под бдительным контролем и анализом Дэвида Макклелланда. Она появилась благодаря разработанному им методу, получившим название «интервью по получению поведенческих примеров» (ИПП). В 1981 году команда во главе с Ричардом Бояцисом проанализировали колоссальный пласт интервью, скрупулезно выбирая модель компетенций лучших менеджеров компаний. Спустя год он опубликовал полученные результаты исследования в монографии «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы». Именно благодаря этой книге мир получил не только термин «компетенция», но и возможность самостоятельно построить выверенную модель компетенций под задачи эффективности их достижения в рамках каждой компании, на основании грамотно и технологично проведенного интервью. Профессионалы получили уникальные данные исследований, валидность которых обескураживает.

Множество умных эйчаров и руководителей, приходящих на тренинг «Интервью по компетенциям», где прорабатывается практическое понимание и освоение, казалось бы, такой несложной техники, ощущают себя так, словно обучаются китайской грамоте. Оказывается, вопрос, прежде чем быть заданным, просто обязан иметь цель, иначе задавать его бессмысленно. Вопросы рождаются легко, но далеко не всегда имеют цели. Вопрос, заданный в прошедшем времени, не дает респонденту возможности пофилософствовать и помечтать, а требует четкого и конретного ответа. Это еще и дисциплинирует мышление, структурирует выдаваемую информацию и мощно активизирует память, а не воображение.

Вторая особенность проведения данного вида интервью – это способность облачать задаваемый вопрос в правильную форму. Важно следить, чтобы форма не стала дырявой «формочкой» для выдаваемой всевозможной информации от респондентов. «Формочка», как дырявое сито, не удержит и не кристаллизует информацию, так как она будет исключительно под стать неумному вопросу. Так на собеседованиях, почти как в жизни, часто общаются двое умных и образованных людей, после чего недоумевают «что это было?», а самое главное «что с этим делать?». Именно поэтому эйчары, делясь впечатлениями после практикума, сильно озадачены. Оказывается, искусству проведения качественного интервью надо учится, к нему надо тщательно готовиться, определить цель вопросов, которые задаются в рамках собеседования, придать им правильную форму и нужное время, применить выверенный алгоритм конкретности и заточенность на выявление уровня требуемых компетенций конкретно для вашей компании.

 

Умение увидеть
Для тех специалистов и собственников бизнеса, которые свято верят в результаты многочисленных и недальновидных традиционных интервью, данные исследований (табл. 1) выглядят весьма удручающе. В одной колонке таблицы отражены методы, которые используют менеджеры по персоналу при подборе кандидатов, вторая колонка – это уровень надежности и их достоверности. За абсолютный показатель взята единица. Обратите внимание, что интервью – аутсайдер списка. Выводы делайте самостоятельно.

Таблица 1

Метод оценки персонала

Валидность

 (абсолютный показатель – 1,0)

Ассессмент-центр (Оценка на 360 градусов: именно сюда включены интервью по компетенциям, и психодиагностика, и бизнес- кейсы.

0,65

Профессиональные личностные опросники

0,39

Биографические данные

0,38

Рекомендации

0,23

Традиционное интервью

0,19

Ключевой набор компетенций сотрудников, который делает организацию успешной в условиях затянувшегося кризиса, не пересматривается и не корректируется годами. В результате эйчары создают «искусственные» компетенции, наспех содранные из интернета, получая чужую модель компетенций, которая не соответствует тактическим и стратегическим целям компании. При этом не оценивается должным образом потенциал респондентов, есть риски пропустить талантливого человека с нестандартным мышлением.

Невозможно выявить компетенции без владения мастерством формулирования точных, конкретных вопросов и, что не менее важно, качественного анализа полученных ответов. И самое главное – достаточно ли знаний, умений и навыков у самих эйчаров, чтобы оценить способности респондента, его поведенческую и личностную эффективность, особенно при подборе кандидата на топовые позиции? Есть жесткое выражение «взгляд на уровне пупка», а профессионалу желательно смотреть хотя бы «на уровне глаз».

Почему это так важно, особенно в то время, когда ведется битва за таланты, за умы, за способность двигать и развивать идеи компании? Битва за тех, кто генерирует инновации и верит в то, что созданное способно быть не просто хорошим, а еще и великим. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз дает анализ самых успешных компаний мира. Что их всех объединяет? Это люди, которые двигают наши с вами идеи, «зажигают» звезды даже там, где еще вчера это было невозможно, ведут за собой других. Но это возможно при условии, что компетенции этих людей смогли разглядеть на входе и дали им возможность добиваться проставленных целей, принося в «карманах» и головах требуемый результат.

На полную мощь
Итак, компетенция – это поведение, стиль, способы, набор поведенческих стереотипов, которое мы демонстрируем на рабочем месте, решая поставленные задачи, добиваясь намеченных результатов. Это не то, что мы чувствуем по отношению к подчиненным, коллегам, клиентам, а то, как ведем себя с ними. Это то поведение, которое мы демонстрируем, управляя собой, взаимодействуя с людьми, выполняя работу в занимаемой должности. Этот стиль вырабатывался годами под влиянием типа нервной системы, воспитания, обучения, предыдущего опыта. Кстати, если кто-то наивно полагает, что недостающие для эффективного выполнения работы компетенции можно легко развить, не обольщайтесь – на их прокачку уходит от полутора до двух лет кропотливого и целенаправленного развития. Прикиньте стоимость подобных программ развития, в регулярном режиме и время, которое в лице некомпетентных сотрудников будет уходить в песок.

Подбирая и оценивая персонал, эйчары должны сопоставлять требования, которые компания выдвигает к компетенциям на данной позиции, и поведенческий стиль кандидата, для того чтобы понять, насколько они совпадают. Но для этого необходимо самим быть суперкомпетентными, проводя интервью поведенческих примеров, выявляя те самые компетенции, уметь качественно их анализировать, пользоваться методами психодиагностики. И неплохо было бы овладеть элементами в виде кейсов из практики ассессмент-центра (более подробно, мы поговорим об этом в следующий раз). Вот тогда и компании будут вырабатывать все свои ресурсы на полную мощь, и люди получат удовольствие от работы. А переход от хорошего к великому будет всегда на наших профессиональных горизонтах.

Кто-то метко сказал: «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку». А я хочу добавить, что для того чтобы ее не только нанять, но и разглядеть, мы должны быть круче всех «белок» вместе взятых. Прокачивайтесь, друзья! Лицо компании – это среднеарифметическое всех тех персоналий, которые трудятся в ней ежедневно. И пусть эти лица будут умны, профессиональны и безупречны в проявлении своих компетенций.

 


для комментариев используется HyperComments